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    项目管理班子如何才能管理好项目

    峰昱实业2021-09-16 15:09:00

    ?如果你感觉生活没有动力
    第一,你是否知道自己的人生目标?

    第二,你是否知道这一生中最想完成的事情是什么?

    第三,你是否知道自己的人生使命在哪里?

    第四,你是否知道在一生中什么对自己最重要??

    第五,你今年的十大目标是什么??

    第六,你今年的核心目标是什么,也就是你最想达成的是什么.?

    如果你无法回答以上所有问题,那么再多的想法也无法让你行动的。?



    1、项目决定命运法则。

    项目是信誉之本、效益之源、人才之基,是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局,影响一片甚至整个市场,决定工程公司第一管理者的政治前途。


    2、实力致胜法则。

    项目是企业实力的展现,企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力,是指管理者的谋略、敬业精神和经验;技术人员和专业骨干的素质;设备的先进性和配套能力;财务状况;测量、试验、核算等基础工作,这些要素相乘的得数。只有不断优化生产要素,提升专项施工能力,才能保证项目屡战屡胜。


    3、未战先胜法则。

    孙子曰:“多算胜,少算不胜,由此观之,胜负见矣。”所谓“多算”,就是事先的策划,在项目施工展开前必须加强调研,合理布局,优化设计,拟订和选择最佳施工方案,并预测成本,也就是双预控。在此基础上,配置生产要素,组建项目部,完善管理机制。同时,方案一经确定就必须坚决执行。


    4、主要矛盾和木桶效应。

    组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用,关乎成败,直接影响工期和收益的重点问题,收到牵一发而动全身的效果。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板,要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板,使项目的各个构造物和各工序均衡前进,同步完成。

    5、胜负在工期,成败在质量。

    项目投入必须一次到位,施工必须一鼓作气,快速突破。这样可以摊薄成本,争取效益,赢得声誉。质量决定数量是否真有意义,是企业的形象和饭碗,必须严密控制。从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等,确保每道工序、每个流程都符合质量要求。评价项目最重最后的砝码是工程质量。


    6、海恩法则。

    即每一起重大安全事故背后有29起事故征兆,每个征兆背后还会有300起事故苗头。只有重视对事故征兆和事故苗头的排查,贯彻预防为主,防范在先的原则,控制事故易发点,才能确保安全。


    7、技术入手,经济结束法则。

    优化施工方案,适量投入,不走弯路,是保证项目效益最重要的途径。


    8、低成本才能盈利。

    利润最大化是企业生存的初始动力,企业必须以获取最大化利润为根本目标。盈利是企业满足了业主需求,业主对企业的酬答。波音公司靠技术优势盈利(其材料成本只占20%),邯钢靠成本优势盈利,海尔靠服务优势盈利。我们企业的特点决定了我们只能靠正确的意识、积极的行动、规范的管理降低成本来盈利。特别是外包成本与材料成本,事关项目成败大局,控制不住,成本管理就是一纸空文,低成本盈利就是空谈。


    9、干中学、看中学是最佳的培训方法。

    经一事长一智,从自身的痛苦的经验中学习是最好的学习。见贤思齐,互相观摩,取长补短,才能开阔视野,我们要注重在实践的大课堂上培训提升干部素质。


    10、业主是上帝法则。

    业主是我们的衣食父母,是项目的所有者和管理使用者。为项目负责和为业主负责是一致的,经营项目与经营业主同等重要,对项目中发生的问题要以我为主,看重自己的责任,主动处理,不能抱怨业主、设计、监理单位,这样才能得到业主的尊重。




    项目监管措施



    1、真正落实“双预控”的要求。

    “凡事预则立,不预则废,计在行先”、“野战之功不越庙堂”,一个项目的好坏取决于准备工作的好坏,再差的计划也比没有计划好,没有预控打乱仗,这是最要命的问题,要搞好预控,


    一是公司的总经理和总工程师要真正懂行,有些专业不懂,可以请专家。首先自己要做个明白人,对技术方案心中有数。


    二是搞预控要考虑布局问题。运输系统如何解决?保障系统如何解决?生活设施如何布置?运输系统主要是运输道路,砂石料、混凝土输送等怎么解决,混凝土是分散拌合还是集中拌合,砂石料场怎么堆放,运输线路怎么走,施工能力如何产生,临时设施放在什么地方,都要考虑周全,布局不好,不可能形成施工能力。


    三是要以真正形成施工能力为目标搞预控,与各种生产要素相适应,形成专项施工能力。


    四是预控要对项目的主要矛盾有解决方案。


    五是在技术方案预控的基础上,实现成本预控。先把技术和施工方案搞出来,再加上地材价格、施工投入等就把成本方案搞出来了。这个成本搞不出来,与承包队伍的合同就没法签定,更何谈控制?为落实好“双预控”,今后,工程公司总经理和总工程师一般要在新上项目呆一周以上,重点项目要呆半个月以上,把现场的情况摸得清清楚楚,做细致的调查研究,拿不准的问题要请专家,把仗如何打的问题搞清楚。有了预控方案,项目管理就心中有数了,在施工过程中可能发生什么问题就好监管了,不能脚踩西瓜皮,滑到哪里算哪里。


    工程公司抓项目,首先要抓预控,抓技术方案、施工方案和成本控制,工程公司总经理、总工程师在现场制定的方案要备案,集中由公司总工程师审查,特别重大项目,要总经理审查。一般的重点工程,要组织相关人员,在现场开一至两天研讨会,把问题讨论透,把矛盾完全揭示出来,把方案形成,这点要作为工作制度与纪律始终贯彻如一。实践证明,凡是事先提出了矛盾,把相关问题研究得比较透,在项目实施的过程中就不会出现大的问题。这些工作不做,设备如何配,特别是关键设备,要投入几千万元的,如何敢下决心?只有把问题研究透了,才敢下决心。而且方案研讨的过程也是我们技术干部、管理干部素质提升的过程。


    2、建立和完善项目的运行机制。

    项目自身的能力与自身的管理水平是不可替代的,项目的运行机制要科学合理,项目部的管理要有章可循,有板有眼,这样的项目出了问题好帮扶,好解决。如果项目本身无章法,乱成一锅粥,再派多少个管理人员协助也没有用,所以要在建立和完善项目的运作机制上下功夫,推行项目格式化管理、标准化作业。对此总结了18项制度。


    (1)关键岗位责任人遴选制度。特别是项目经理、技术主管、计财部门负责人等的选用。

    (2)岗位责任制和按岗联效计酬制。

    (3)优化设计,工程数量进蓝图的制度。

    (4)设计图纸的审核制度。

    (5)施工方案的研讨优化和专家论证制度。

    (6)劳务班组的招标制度。

    (7)劳务班组的验工计价清算制度。

    (8)工程材料消耗逐日统计制度。这是控制成本非常有效的办法,每个项目必须要建立健全这项制度。

    (9)机械设备的检算、检测制度。

    (10)工艺、模具的革新制度。强调一点,不要擅自提高设计标准,而要从工艺、模具上下功夫。

    (11)技术交底制度。

    (12)隐蔽工程旁站监理制度。

    (13)事故易发点的施工方案报批制度。

    (14)各类经济、技术数据的复核制度。

    (15)责任成本的编制和分解制度。

    (16)变更设计、索赔补差的责任制和奖罚制度。

    (17)业主、监理的回访反馈制度。

    (18)重大问题的请示报告制度。


    3、一定要选准用好项目经理。

    项目经理受企业法人委托,在项目履行工期、质量、安全和效益职责,要直面瞬息万变的情况和错综复杂的问题。来自上级的要落实,来自现场的要解决,来自外部的要协调,来自内部的要权衡,这就要求项目经理必须具备崇高的敬业精神,勤勉、刻苦、耐劳、胜任繁剧。必须诚信善良,学会包容谦让,这样才能得到各方的信任。必须胸怀大局,拨冗去繁,把握关键和要点。必须处事果断,善抓战机。一个项目经理要上对企业负责,下对员工和项目负责,是企业的中坚。一个优秀的项目经理,就得创造优良的业绩,创造有信誉的品牌,为企业赢得较高的市场定位。选项目经理首先思想方法要正确,要敢于承担责任,不能推功诿过。二是要懂行。三是要有高度的敬业精神,领导什么时候去检查,什么时候去看,项目经理都在。四是要有组织能力、亲和力。








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